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推行蘇州iso/ts16949心態(tài)篇

企業(yè)通過一段時間的努力取得ISO：9001認證后，就代表質(zhì)量會立即大幅度改善？企業(yè)管理水平就真的上了一個新的臺階？從此高枕無憂，對外大肆宣揚本公司獲取ISO：9001認證？終日等待顧客的到來？
其實，ISO：9001質(zhì)量管理體系的推行與落實不是一蹴而就的，企業(yè)必須避免一些務(wù)實上的通病。
企業(yè)最常發(fā)生的問題便是質(zhì)量。幾年前，當ISO9000國際質(zhì)量管理體系引進中國內(nèi)地時，頓時刮起了一陣旋風(fēng)，企業(yè)紛紛引入，以取得認證為榮。可惜好景不長，事隔不到10年，ISO認證發(fā)生了翻天覆地的變化，以往炙手可熱的ISO9000，轉(zhuǎn)眼卻變成人見人怕的“礙手ISO9000”。ISO9000的良好制度規(guī)范在歐美先進國家實施成績斐然，為什么在中國內(nèi)地推行了好長的一段時間，卻見大部分企業(yè)抓末住其精髓要義，反而是取得認證的過程之后，公司的管理系統(tǒng)弄得一團混亂？
ISO/TS16949的出現(xiàn)，是否能真的走出ISO9000的陰影？使推行的企業(yè)真正受益，不再為ISO而ISO，企業(yè)構(gòu)建ISO/TS16949不再是為了取悅TS16949審核人員，獲取一張?zhí)摷俚恼J證證書，而是基于企業(yè)強化內(nèi)部管理，提升過程工作績效，滿足顧客要求，走向永繼經(jīng)營之路。
推行ISO900/ TS16949質(zhì)量管理體系過程中六個常見的問題點：
一，歷史的淵源
日本企業(yè)在ISO9000制度推出以前，已經(jīng)引進了很多管理技術(shù)，如品管圈QCC（Quality Control Circle）、5S及時生產(chǎn)JIT（Just In Time）、看板管理等方法，來改善生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境及降低產(chǎn)品的不良率。因此，在導(dǎo)入ISO9000國際標準質(zhì)量管理體系的過程中，自然占盡了許多優(yōu)勢！反觀中國，許多中小企業(yè)由于品管知識的缺乏，及管理制度末加以標準化，完全仰仗咨詢公司的吹噓，一廂情愿，只會導(dǎo)致ISO9000的推行變得十分“礙手”，縱使拿到了ISO9000的認證，對產(chǎn)品的質(zhì)量絲毫沒有提升。如果企業(yè)在推行ISO/TS16949時，這種觀念尚未調(diào)整，這種現(xiàn)象依然會長期存在。
二、認證機構(gòu)的浮濫
自從國際質(zhì)量管理體系引進中國后，以外銷為導(dǎo)向的企業(yè)無不爭先恐后取得ISO9000的認證，認證機構(gòu)也如雨后春筍的大量成立。因此，ISO9000的認證業(yè)務(wù)也逐漸由賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場。市場趨勢的轉(zhuǎn)變，逼得許多認證機構(gòu)不得不調(diào)整營銷策略，因而使得ISO9000證書的公正嚴謹性備受考驗。關(guān)于這一點，我們不得不承認，問題的關(guān)鍵點在于“文化”，企業(yè)若抱著“花錢即是大爺”的心態(tài)，只以價格作為選擇認證機構(gòu)的唯一標準；同時認證機構(gòu)也為了爭奪市場，樂意收取固定的保護費，相信這個現(xiàn)象一定還會繼續(xù)惡化下去。三、輔導(dǎo)咨詢師的定位
在談?wù)撨@個問題之前，請先回想一下去醫(yī)院就診的經(jīng)驗，如果你不幸得了一場大病，到不同醫(yī)院或者同一家醫(yī)院不同的醫(yī)生所看診的結(jié)果，會不會有些差異？同樣的道理，在導(dǎo)入國際質(zhì)量管理體系的同時，當你決定聘請咨詢機構(gòu)進行輔導(dǎo)時，咨詢師所提出的意見和方法是不是適合公司本身的實際需求？值得深入擦討。另外，咨詢師本身的專業(yè)素養(yǎng)與其實品管技巧的熟練度也是良莠不齊，選擇適當?shù)淖稍儥C構(gòu)與咨詢師，是公司推動國際質(zhì)量管理體系之前所必需考慮的重點！
四、公司最高管理者的決心
當公司決定導(dǎo)入國際質(zhì)量管理體系時，許多公司的最高管理者抱著讓咨詢師打點一切的心態(tài)，公司的最高管理者漠不關(guān)心的結(jié)果使許多制度無法在公司內(nèi)順利運作。長久惡性循環(huán)的結(jié)果，會讓許多制度只停留于“紙上談兵”的作業(yè)階段，無法將制度真正落實于公司內(nèi)。因此，推動國際質(zhì)量管理體系時，最重要的就是公司最高管理者的決心，領(lǐng)導(dǎo)者下定決心，員工才會落實實行。
五、管理階層扮演的角色
管理階層于推動國際質(zhì)量管理體系期間，需扮演著公司最高管理者與員工之間，或是咨詢師與基層員工之間的溝通橋梁。橋梁如果堅固牢靠，才能確保命令的貫徹。管理階層不但肩負起整個推動流程進度的掌控，更要追蹤所制定的標準落實情形。管理階層需深刻體會“唯有自己是公司的干部，才最了解公司問題的盲點”，切莫抱著“外來的和尚會念經(jīng)”的心態(tài)，處處倚靠著輔導(dǎo)咨詢師，終會導(dǎo)致制定出不符合公司現(xiàn)狀的制度。
六、基層員工的心態(tài)
推行質(zhì)量管理體系是一項關(guān)系著全公司員工的重大使命，需灌輸給員工正確的質(zhì)量觀念，在作業(yè)現(xiàn)場更因時常告誡員工，一個小小的疏忽，可能導(dǎo)致返工、訂單流失、公司信譽受損等嚴重后果，進而導(dǎo)致大家生計沒有保障。公司與員工是唇亡齒寒相互依靠的關(guān)系，加強對基層員工的宣導(dǎo)與教育，才能確保ISO/TS16949真正落實。
上述的六個問題點，有的來自于公司本身，有的出于輔導(dǎo)與認證機構(gòu)，但無論如何，公司必須有一些基本認知，才能夠避免犯下同樣的錯誤。以下幾點建議，讓公司在推動ISO/TS16949質(zhì)量管理體系時，提供方向以供參考：
（1）走出自己的路：若公司決定請咨詢機構(gòu)進行質(zhì)量管理體系輔導(dǎo)時，公司管理人員切莫抱著“讓咨詢師搞定一切”的心態(tài)，管理階層應(yīng)親自參于，千萬別把大人的衣服拿給小孩穿。（2）構(gòu)建全質(zhì)量制度：每一家公司因產(chǎn)品制造過程的迥異，制度的設(shè)計需從多方面考量，絕不是采取“一條鞭”的做法，采用共同的標準。如在進料檢驗等的過程中，抽樣計劃是否制定得過于嚴格或?qū)捤桑欠穹瞎緦嶋H的要求，需要不定期的詳加檢討，絕不是制定完成以后，即長久成為公司的“定律”，末隨時代的潮流和市場的變化加以適時修定。
（3）高階管理層的決心：許多企業(yè)管理階層在推動質(zhì)量管理體系之前，多半對其一知半解，在決定推行時往往因公務(wù)繁忙等其它因素，而忽略了參于制定標準的重要性。應(yīng)從一而終，落實貫徹管理制度，不時思考更佳的管理方案，才能使制度真正的標準化。
（4）全員參于：企業(yè)在推動ISO/TS16949質(zhì)量管理體系時，不僅要讓管理階層實際執(zhí)行制度，更要讓基層員工有參于感。許多文件，如機械維修保養(yǎng)、儀器操作保養(yǎng)程序文件、6S現(xiàn)場管理等，必需與現(xiàn)場實際作業(yè)者溝通協(xié)調(diào)，才能真正制定出符合現(xiàn)場務(wù)實運作標準化的文件。
（5）遴選績優(yōu)的認證與咨詢機構(gòu)：公司在選擇咨詢機構(gòu)時，可根據(jù)同業(yè)界的口啤與市場評價，遴選績優(yōu)的認證與咨詢機構(gòu)。透過公開的招標征選，內(nèi)部進行審慎評價作業(yè)，別讓以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的咨詢與認證機構(gòu)公司將整個的管理制度搞得一塌糊涂。
深切期盼公司能從不同的角度來檢視現(xiàn)行運作的管理體系，國際質(zhì)量管理體系推行與落實不是一蹴而就的，證書的背后，隱藏著多少人所付出的心血，大家都了解其中的“教訓(xùn)”，好比制造過程中的“返工或報廢”所必需付出的慘痛代價。企業(yè)取得質(zhì)量管理體系證書后，尚須長久不繼的努力。在這個一切講究速度的時代，唯有質(zhì)量和效益才是一刻也不容馬虎的。
企業(yè)應(yīng)該意識到，市場競爭中的有力武器，不僅僅是一張質(zhì)量認證證書，而關(guān)鍵在于由此帶來的不繼提高的產(chǎn)品質(zhì)量。尋求一手套科學(xué)的管理體系，以便真正提高企業(yè)的管理水平。許多企業(yè)的管理者意識到，慣徹ISO9000系列標準，通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預(yù)期的效果，貫徹標準似乎就是走走形式，甚至一度產(chǎn)生懷疑。其原因就是沒有重視標準要求的管理職責(zé)和組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)，只是套用了標準的要求，套裝制度，取悅審核人員，快速認證。企業(yè)在不正確的心態(tài)和控制體系并不完善的基礎(chǔ)上，跳躍性的慣徹標準，孤立的套用標準，必然無法達到理想的效果。而且還會造成管理上的偏離，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)種種弊病。
推行ISO/TS16949的核心要點與務(wù)實行為（1）管理觀念的變革，實現(xiàn)決策權(quán)的下移。ISO/TS16949標準強調(diào)管理者支持，但并不是要求所有工作都要求管理者來策劃和決策。現(xiàn)階段企業(yè)的會山會海戰(zhàn)術(shù)，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上卻得不到很好的效果。因為，管理者自身并不一定是各方面的行家，也難以把握全方位的數(shù)據(jù)，更嚴重的是直接壓制了員工的積極性和創(chuàng)造力。管理者不應(yīng)該只關(guān)注審批敲定解決問題的方案，而更應(yīng)該關(guān)注工作流程是否有利于最佳方案的產(chǎn)生。
（2）管理方式的變革，實現(xiàn)自我控制。無論是工作質(zhì)量，還是產(chǎn)品實物質(zhì)量，企業(yè)管理者習(xí)慣于關(guān)注工作現(xiàn)場，一般采用確定目標或問題檢查發(fā)現(xiàn)問題或分析原因
匯報管理者親自推動的方式來進行控制。于是很多問題都需要等待管理者親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大的限制了員工的積極性和主動性。流程化的組織結(jié)構(gòu)需要管理者把握發(fā)展方向，將決策的責(zé)、權(quán)、利按照流程分解并下移到各個環(huán)節(jié)中去，讓員工自我控制。（企業(yè)一般不需要管理者親自推動某項決策，管理者必須關(guān)注的是管理模式是否有利于所有決策的推動）
（3）按照“過程方法”識別管理流程，實現(xiàn)流程再造。先進企業(yè)通常會從根本上重新設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)，建立以顧客為導(dǎo)向的拉動型組織結(jié)構(gòu)
a. 識別顧客的需求，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境。
b. 識別質(zhì)量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用及其在組織中的應(yīng)用。
c. 確定組織機構(gòu)
d. 確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源。
e. 進行企業(yè)管理的運作評審，實施必要的措施以實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果并持續(xù)改進。
（4）信息流通的變革，實現(xiàn)信息的直線傳遞。由流程中的各個環(huán)節(jié)自我控制輸入、輸出信息的質(zhì)量，避免信息傳遞中的丟失，誤解的偏離。對內(nèi)和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關(guān)鍵在于各種信息接口的清晰明確。
（5）先期策劃和同步技術(shù)。企業(yè)的目標就是讓勞動創(chuàng)造最大的價值，不繼降低無效或低效勞動的損失，在于有沒有有效的先期策劃，也就是過程方法。第一步，要求明確的目標；第二步，根據(jù)需要組建小組；第三步，小組成員的共同協(xié)作，進行全過程、全方位的統(tǒng)籌分析；第四步，確定步驟、工作流程、信息和資料接口。經(jīng)驗證明，先期策劃越有效，失敗的風(fēng)險就越小。
（6）推進人員的素質(zhì)工程，將人員的強制培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髋嘤?xùn)。“質(zhì)量管理之父”克勞斯比曾說：培訓(xùn)的目的在于使組織內(nèi)的所有成員對你的管理哲學(xué)達成共識，使他們明白自己在具體實現(xiàn)中所扮演的角色。流程化的組織結(jié)構(gòu)對人員的素質(zhì)提出了更高的要求，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環(huán)節(jié)所需要的所有管理能力和專業(yè)知識。這種變化，給員工提出了新的課題和挑戰(zhàn)，更容易促進人員素質(zhì)的提高。首先，管理者提出工作內(nèi)容和要求，提供學(xué)習(xí)的范圍和方向；其次，管理者需要在員工的雇傭、提升、獎勵等方面作出安排，建立人員培訓(xùn)的約束和激勵機制；最后，管理者應(yīng)該提供職員學(xué)習(xí)的條件。
（7）建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系。企業(yè)追求的是利益最大化，員工同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓員工持續(xù)的提高工作質(zhì)量。價值工程的良好運作，是發(fā)揮員工潛力和創(chuàng)造力，從而達到目標的基本條件。
總之，隨著世界經(jīng)濟走向一體化，市場競爭形式將會變得更加激烈和更加無法預(yù)測，企業(yè)必須冷靜的分析內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)上的弱點，實現(xiàn)管理流程的再造和創(chuàng)新，從而改變低效勞動狀態(tài)。通過認真學(xué)習(xí)并采用先進的管理模式，以先進的管理促進技術(shù)的發(fā)展，可以更好的把握高新技術(shù)，營造真正的核心競爭力，從而在市場競爭中立于不敗之地，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

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